Interview Andrew Stanton & Lee Unkrich: Finding Nemo, het stervisje van plezierfabriek Pixar

FINDING NEMO

Drijvende kracht achter Pixar Animation Studios is een kleine groep door de animatiemicrobe gebeten creatievelingen. Pioniers John Lasseter, Pete Docter, Andrew Stanton en Lee Unkrich aangevuld met nieuweling Brad Bird (regisseur van de 2004-release The Incredibles). Finding Nemo-bedenker, -scenarist en -regisseur Andrew Stanton schreef de scenario’s van Toy Story, Toy Story 2, A Bug’s Life (waarvoor hij co-regisseur was) en Monsters, Inc. Lee Unkrich verzorgde mee de montage van zowel Toy Story als A Bug’s Life en fungeerde als co regisseur bij Toy Sfory 2, Monsters, Inc., nu Finding Nemo en straks Cars. Een gesprek over creatieve werksfeer en dartele visjes.

FINDING NEMO

Naar verluidt zou de bedrijfscultuur van Pixar rond plezier draaien?
ANDREW STANTON: Er is geen andere mogelijkheid. Vier jaar aan een film werken is lang, je moet dan ook plezier kunnen beleven aan wat je doet. Wat niet wil zeggen dat we constant lol trappen.

ANDREW STANTON

LEE UNKRICH: Het is belangrijk dat de bedrijfsleiding gelooft in het belang van een leuke werksfeer. Met Executive Vice-President Of Creative John Lasseter zitten we goed. Hij is zelf animatieregisseur en weet hoe hard we moeten werken. Vooral in de beginjaren heeft hij serieus gevochten voor de nodige «fun». Nu is het een verworven recht, een bonus op het vlak van bedrijfscultuur. Werk en spel gaan samen. En dat merk je op het scherm.

LEE UNKRICH

Hoe zorgen jullie ervoor dat die plezierige werksfeer bewaard blijft?
L. UNKRICH: Door het onvolwassen gedeelte van onze persoonlijkheid aan te spreken. We doen net alsof we twaalfjarigen zijn!

A. STANTON: Laten we zeggen dat de «geest» erg jong is. In smakeloze grappen zijn we erg sterk. De meesten van ons komen van een kunst- of filmschool en daar heerst een open sfeer. Vrije expressie wordt er aangemoedigd. Daardoor krijg je ongeremde mensen die doen en zeggen wat in hen opkomt. Ons creatief talent is dan ook een tikkeltje prettig gestoord. Zij versieren hun kantoren, dragen maffe kledij, organiseren elke vrijdag een bierfeest, spelen in een rockband,…

THE INCREDIBLES

L. UNKRICH: Een animatiefilm maken is een marathon en geen sprint. Telkens opnieuw speelt na zekere tijd de Columbus- factor: het moreel sukkelt naar een dieptepunt, de «waar is het land?»-smeekbede klinkt luid. Er blijkt nog zoveel te doen en er ontstaat twijfel over de kwaliteit van het werk. Op dat moment komt het erop aan dingen te bedenken die de malaise counteren. Zo richtten we bij Finding Nemo een «lelijkheidswedstrijd» in waarbij alle mannen een snor lieten groeien terwijl vrouwen oogschaduw aanbrachten tot boven hun wenkbrauwen én opvallende lippenstift gebruikten. Iedereen sloofde zich uit om de volgende dag nog lelijker te zijn. Voor buitenstaanders lijkt dat idioot, maar het hielp om de sfeer te verbeteren en om energie te herwinnen.

Blijkbaar werd bij het ontwerpen van de nieuwe Pixar-gebouwen in Emeryville (nabij San Francisco) zowel rekening gehouden met de noden van de medewerkers als met de bedrijfscultuur?
A. STANTON: CEO Steve Jobs koos voor een ontwerp dat contacten bevorderde. Zo zijn er centraal gelegen toiletten, waardoor sommigen een hele afstand moeten afleggen. En je post haal je op in een centrale «mail room». Gezien de omvang van onderneming én gebouw vond Steve het belangrijk dat er een «collision zone» was, met ook nog een kantine en een Games Zone, waar mensen die in andere afdelingen aan verscheidene films werken elkaar kunnen ontmoeten.

A BUG’S LIFE

L. UNKRICH: Gelukkig, want op dit ogenblik werken we met zo’n 750 man tegelijkertijd aan 4 films, terwijl er nog 2 a 3 in de ontwikkelingsfase zitten. Vroeger werden de films na elkaar afgewerkt; na één film te hebben afgewerkt begonnen we aan een andere.

A. STANTON: Toen Toy Story af was ging er een collectieve zucht van opluchting door Pixar, we waren toe aan een herstelperiode. Langzaam ging die over in voorbereidingen voor A Bug’s Life. Nu ligt het anders. Finding Nemo is af, sommigen kunnen uitblazen maar een groot deel van de onderneming werkt gewoon door aan The Incredibles en Cars. Ze reageren stoïcijns: «Is Finding Nemo klaar? Goed voor jullie, maar wij hebben het druk». Het collectief gevoel van vreugde bij het afwerken van een film had zijn charme maar viel weg door het parallel ontwikkelen van projecten.

CARS

Per project is er nu een klein kernteam met regisseur, co-regisseur, producent en scenaristen. Zij werken het verhaal uit, bepalen de look en volgen de film van begin tot einde over een periode van 3 tot 4 jaar. De ploeg die de film effectief maakt bestaat uit mensen van verschillende departementen. Bij hen is er heel wat overlapping, wat een nauwgezette planning vraagt. Bij de 750 zijn ook logistieke medewerkers geteld. De teams zijn redelijk klein. Gemiddeld zo’n 100 man, maar dat kan variëren van 50 tot 200 naargelang de fase van het project.

L. UNKRICH: We trachten die teams zo klein mogelijk te houden en leiden daarom mensen op om verschillende jobs te doen. Dat verhoogt de soepelheid en versterkt de communicatie. Door iets door te geven aan één persoon die er zich over ontfermt, gaan we sneller vooruit en vermijden we interpretatieproblemen. We wijzigden ook ons productiesysteem. Vroeger deelden we mensen in taakgroepen op. Omdat er bij Finding Nemo gelijkaardige opdrachten waren, lieten we mensen niet langer in een specifieke job. We maakten hen verantwoordelijk voor een locatie of een scène en voor alles wat daarmee verband hield.

TOY STORY

Daardoor gingen ze meer communiceren en ideeën uitwisselen. Vroeger functioneerde het proces veeleer als een productielijn. Iemand deed zijn job en gaf alles aan een volgende door. Wanneer die vaststelde dat iets niet werkte, bouwde hij zonder opmerkingen voort op die foute basis. Nu wordt daarover gepraat en krijgen problemen een oplossing. Het afwentelen van verantwoordelijkheden verdween met deze mini-teams.

Wat is de rol van John Lasseter?
A. STANTON: Buitenstaanders zien in hem zowat een Walt Disney maar dat klopt niet. De kern van Pixar startte samen aan Toy Story. John promootte een cultuur van openheid. Als ik iets deed dat hem niet beviel, zei hij het me onomwonden. En omgekeerd kon ik altijd mijn kritiek spuien. Die open relatie is tijdens ons groeiproces blijven bestaan. Pixar schrapte bovendien het middenkader, de «executives» die tussen artiest en bedrijfsleiding staan. We functioneren als een verzameling onafhankelijke filmmakers die toevallig in hetzelfde gebouw zitten en dezelfde ruimte delen.

MONSTERS INC

Medewerkers werken autonoom en worden met rust gelaten. Voor de buitenwereld staan we in de schaduw van Disney, de gigant die instaat voor marketing en distributie. Maar binnen ons gebouw speelt de hiërarchie van een dergelijke grote studio niet. Pixar voelt als een filmschool aan. De leraars zijn vertrokken en de leerlingen doen waar ze goed in zijn. John Lasseter gaat op informele wijze om met de medewerkers. Hij volgt wel alle projecten én regisseert daarnaast nog zijn eigen film.

L. UNKRICH: De kracht van John Lasseter is dat hij zowel een ongelooflijk oog voor details heeft als een fenomenaal vermogen om het overzicht te bewaren. John heeft snel de zwakke punten door en voelt meteen aan wanneer het de verkeerde richting uitgaat. Doordat we al zolang samenwerken gebeuren die besprekingen trouwens face to face en niét in grote meetings met stapels nota’s. We willen geen checklistwerkwijze en werken daarom niet met memo’s. John beseft maar al te goed dat het memo-gedoe slechts tijdverlies oplevert.

FINDING NEMO

Toen we aan Toy Story werkten kregen we van Disney hopen memo’s. Omdat Disney 500 km ver lag, konden we gemakkelijk «ja» zeggen en de memo’s verticaal klasseren. Bij het bekijken van een filmfragment drie weken later zeiden ze steevast: «Het is beter, jullie hebben duidelijk rekening gehouden met onze opmerkingen».

Hoe ontstond het idee voor Finding Nemo?

ANDREW STANTON: Tijdens het maken van Toy Story bracht ik een bezoekje aan een aquarium. Ik realiseerde me dat het digitaal herscheppen van die onderwaterwereld perfect mogelijk was geworden. Mijn gedachten gingen ook naar de bezoekjes aan de tandarts in mijn jeugd. Bij mijn tandarts was er een aquarium in de muur ingebouwd en als kind vroeg ik me af hoe vreemd het in de ogen van die vissen moest lijken: de man in zijn witte jas met die boor, de in een stoel met opengesperde mond spartelende patiënten, de geluiden,…

FINDING NEMO

Toen er door het vele werk aan Toy Story 2 amper tijd was voor onze familie organiseerde ik op een bepaald moment een uitje met mijn vijfjarig zoontje. De hele tijd was ik bezig met ‘Doe dat niet, pas op, blijf daar af,…’. Plotseling besefte ik dat ik de namiddag verpestte omdat ik zo bang was dat er iets met hem zou gebeuren. Ik begreep dat angst verlammend kan werken, het kan verhinderen een goede ouder te worden. Doordat we aan de kust wonen legde ik de link met de tegelijk beangstigende en opwindende oceaan, een uitstekende metafoor voor
het leven. Zo kwam Finding Nemo tot stand, het verhaal van een bange vader die zijn zoon verliest en terugvindt.

LEE UNKRICH: Elke keer je dat verhaal vertelt, denk ik dat je gaat eindigen met: je ging met je zoon wandelen en hij werd door de tandarts
ontvoerd!

FINDING NEMO

Hoe verklaren jullie dat Finding Nemo op een recordtijd uitgroeide tot de meest succesrijke animatiefilm ooit?
A. STANTON: We denken dat een drietal dingen bijdroegen. Ten eerste sprak de film een veel ruimer publiek dan verwacht aan. Voor mij was Finding Nemo erg persoonlijk. Blijkbaar raakten we een emotionele snaar bij het publiek zonder de kaart van het sentimentalisme te trekken. Tweede punt is dat we omringd waren met films die hoog scoorden qua verwachtingspatronen maar laag bij het inlossen van die verwachtingen. Bij ons kreeg het publiek net méér dan verwacht.

Derde element; de Amerikaanse filmzomer 2003 was met al die teleurstellende sequels zowat de zwakste in jaren. Daardoor sprong onze eerste zomerrelease er uit. Het succes was onverwacht, want in de vooruitzichtenlijstjes ontbraken we. Finding Nemo werd op grote schaal uitgebracht om te scoren voor al die blockbusters uitkwamen. Een jaar lang waren we a.h.w. een klein visje tussen de grote Hulk en Matrix haaien en fixeerden we ons op een klein release-venster. Wisten wij veel dat The Hulk zou floppen en dat The Matrix niet het verwachte fenomeen bleek.

FINDING NEMO

De grootste verrassing was dat Finding Nemo meer succes kende dan Toy Story, A Bug’s Life en Monsters, Inc. Dat is moeilijk te verklaren. Om eerlijk te zijn, voor mezelf kwam het succes van Finding Nemo totaal onverwacht. Tijdens het maken van de film was ik onzeker. Op mijn meest pessimistische dagen brak het angstzweet me uit bij de gedachte dat ik voor de eerste flop in de geschiedenis van Pixar zou zorgen. Op mijn beste dagen was ik ervan overtuigd dat de film het goed zou doen maar toch een minder ruim publiek zou aanspreken. Ik had me er mentaal op voorbereid dat een aantal mensen zou afhaken. Dat we juist méér kijkers aantrokken kan ik nog altijd niet vatten.

Deauville, 14 september 2003

IVO DE KOCK

(Artikel verschenen in Film en Televisie, n° 537, december 2003)

FINDING NEMO